從事?tīng)I銷(xiāo)工作經(jīng)常會(huì )遇到一些痛點(diǎn)、難點(diǎn)，如果尋著(zhù)“根”去看，一多半可以追溯到策略端的問(wèn)題，今天我們就由“營(yíng)銷(xiāo)策略”說(shuō)開(kāi)去。
比如，你過(guò)去一定碰到過(guò)這類(lèi)疑問(wèn)：如何評估一輪營(yíng)銷(xiāo)傳播效果？你肯定也經(jīng)常聽(tīng)到——“我要拿什么向老板（客戶(hù)）交代？”對此，我幾乎可以非常負責地評判：你越是對此敏感，你的工作就越可能偏離了軌道。營(yíng)銷(xiāo)者依賴(lài)數據證明工作恰恰好說(shuō)明：他和老板（客戶(hù)）對衡量事情的觀(guān)念可能相悖，視角或許矛盾，語(yǔ)境也可能參差不齊。要避免這類(lèi)窘境，就不能“頭疼醫頭、腳疼醫腳”地關(guān)注“效果”，而是需要追溯到對前端“策略”的拷問(wèn)上。
換句話(huà)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)人解決“效果評估”的關(guān)鍵，并不必然在于這個(gè)評估的方法和結果，而是要盡量讓這個(gè)評估本身失去必要性，讓它變得不重要或是被簡(jiǎn)化——意即在源頭處就能夠去強化老板（客戶(hù)）對營(yíng)銷(xiāo)策略的認可。簡(jiǎn)言之，如果我們能將服務(wù)對象從一開(kāi)始就代入到“對的感覺(jué)”，那么去證明“對的結果”才不至于是一件困難的事。
而這恰恰是大部分乙方做得很不到位的一個(gè)地方：
比如，在不久前宇見(jiàn)發(fā)起的調查中：面對“貴公司對現有的營(yíng)銷(xiāo)供應商感到不滿(mǎn)意的主要方面”這個(gè)問(wèn)題，“缺乏很好的執行能力”的“被投訴率”最低，反映出廣大營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)商兢（Fei）兢（Chang）業(yè)（Ku）業(yè)（Bi）的工作態(tài)度得到了甲方認可的事實(shí)，而排名最高的卻恰恰是“缺乏很好的策略思考能力”和“無(wú)法很好地理解企業(yè)身處的行業(yè)特性”。
在策略這件事上，我們與甲方小伙伴的友誼小船為啥說(shuō)翻就翻？
我觀(guān)察到的一個(gè)情況是——過(guò)度專(zhuān)業(yè)化和資源導向的經(jīng)營(yíng)思維影響到了Agency們去關(guān)注基礎事實(shí)。
比如，大數據服務(wù)商的眼中只有大數據，做SCRM就強調客戶(hù)關(guān)系，講RTB、DSP的公司質(zhì)疑廣告精準性，而其它諸如“創(chuàng )意驅動(dòng)”“品牌定位”“KOL引爆”與的公司也莫不如此。這樣的情況類(lèi)似于：現在想象你是一名醫生，當病人來(lái)到你面前還沒(méi)開(kāi)始陳述病情，你就拋出兩袋藥片然后強調：“堅持吃這個(gè)藥，每日兩次7天一療程。”我們忽視了營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的本質(zhì)，是從一個(gè)更基礎的角度，通過(guò)貼合需求的定制化策略來(lái)幫他解決實(shí)際問(wèn)題。
看到這里我們開(kāi)始發(fā)現，原來(lái)憂(yōu)心“效果”，被質(zhì)疑“策略”的“病因”，還是出在了營(yíng)銷(xiāo)人的“聽(tīng)力”上。能獲得客戶(hù)認可的前提，是在第一步先解決好“如何聽(tīng)”的問(wèn)題——在與客戶(hù)建立信任關(guān)系的初期，我們必須保證自己能提前“清零”，先“活”到甲方的工作場(chǎng)景和語(yǔ)境下，去收集對自己而言重要且必須的信息。
營(yíng)銷(xiāo)人需要使用多種技巧來(lái)保證這種聆聽(tīng)的有效性；比如，對于那些過(guò)度沉浸在“甲方身份”中的客戶(hù)，我們要快速切換到“拉家常”模式，多用消費者生活以及“說(shuō)說(shuō)我的一個(gè)真實(shí)感觸”這類(lèi)話(huà)題來(lái)打開(kāi)局面；而對于那些“諱疾忌醫”，戒備心強的客戶(hù)，我們則可以嘗試“哥倫波策略”。
注：在20世紀70年代美劇中，有一位穿風(fēng)衣的哥倫波探長(cháng)。在結束了對犯罪嫌疑人的訊問(wèn)后，他拿起帽子和皺巴巴的風(fēng)衣走向門(mén)外。當走到門(mén)口就要離開(kāi)時(shí)，他會(huì )轉過(guò)頭來(lái)，敲著(zhù)自己的太陽(yáng)穴說(shuō)：“不好意思，女士，我還有個(gè)小問(wèn)題好像忘了問(wèn)。”這個(gè)問(wèn)題往往可以告訴哥倫波到底誰(shuí)是兇手。
如果你想要知道某個(gè)問(wèn)題的重要細節或某個(gè)數據。“哥倫波策略”通常是個(gè)好辦法。交流結束時(shí)，每個(gè)人都會(huì )變得松懈。如果你去細心觀(guān)察就會(huì )發(fā)現：有很多案例的重要“靈感”其實(shí)都是來(lái)源于這類(lèi)的“哥倫波時(shí)間”。
在一個(gè)重要項目中，營(yíng)銷(xiāo)人如何驗證自己的“聽(tīng)力”已達標？上圖給出了5項參考：
1、如果你的客戶(hù)是百威，你或許可以通過(guò)談?wù)摪偻V告為什么愛(ài)用動(dòng)物，來(lái)了解到更深層的品牌基因：如果百威在國外是為藍領(lǐng)而非精英釀造的啤酒，那廣告要呈現的就不會(huì )是紙牌屋里，橡木桌前，針尖麥芒的攻心舌戰；而理應是美國西部，鄉村莊園，彌漫在空氣中有關(guān)簡(jiǎn)樸生活的想法；這個(gè)時(shí)候，忠誠的狗和力氣大、耐力佳的克拉斯代重挽馬(Clydesdale)，就自然成為了有勞動(dòng)自豪感的藍領(lǐng)們的情感連接，而凸顯了百威作為他們“好伙伴”（Bust Buds）的“價(jià)值發(fā)現”。
類(lèi)似的，星巴克的“手工藝性”體現在哪些方面？NewBalance的574和996有什么區別？在這些細節中，重要的是是否“聽(tīng)出”了有關(guān)品牌核心價(jià)值的獨特性，從而收獲到比同行更多的心領(lǐng)神會(huì )。
2、是否通過(guò)交流識別了品牌的目標市場(chǎng)？淺層“聆聽(tīng)”局限于用行業(yè)與產(chǎn)品屬性來(lái)識別市場(chǎng)，因此我們覺(jué)得，寶馬和英菲尼迪似乎處在同一市場(chǎng)，而特斯拉處在另一市場(chǎng)；深層聆聽(tīng)能幫助營(yíng)銷(xiāo)人從核心價(jià)值與生活方式的角度去刷新對“目標市場(chǎng)”的理解：在這種視角下，營(yíng)銷(xiāo)人需要意識到市場(chǎng)（Market）是由對某一確定價(jià)值更敏感的人群組成的集合?；诖?，我們能識別出英菲尼迪（敢愛(ài)）、寶馬（悅）和特斯拉（硅谷精神）所針對的或許分別是“責任敏感型”“駕馭敏感型”和“創(chuàng )新敏感型”的3個(gè)細分市場(chǎng)。
3、是否聽(tīng)出了品牌的競爭對手也是一個(gè)有趣話(huà)題。很多Agency都輸在了沒(méi)有與客戶(hù)一起識別出真正對手的環(huán)節上，從而“照本宣科”地執行一個(gè)毫無(wú)想象力的營(yíng)銷(xiāo)戰略。識別競爭對手的關(guān)鍵同樣是基于品牌核心價(jià)值，而非產(chǎn)品或行業(yè)。比如，在“對抗饑餓”方面，士力架需要識別到對它更有參照意義的競爭關(guān)系可能來(lái)自紅?；蚴蔷逕o(wú)霸，而如果將策略對標在費雷羅或者M(jìn)Ms上則很可能帶來(lái)嚴重后果。
4、營(yíng)銷(xiāo)人需要“聽(tīng)到”對做項目而言至關(guān)重要的“品類(lèi)與品牌生命周期”，對新創(chuàng )品牌和成熟品牌，品類(lèi)特征明顯與不明顯的品牌，策略將存在巨大差異。這一點(diǎn)在服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)品牌的過(guò)程中體現最為明顯。
5、最后，營(yíng)銷(xiāo)人還需要深入地去“聽(tīng)”客戶(hù)的團隊基因，了解他們的知識結構和思考方式，了解他們看待問(wèn)題和評估成敗的標準及尺度，深入學(xué)習客戶(hù)的“語(yǔ)言”將是后期順利執行的關(guān)鍵。
但真正的策略精髓還在于構造，而非聆聽(tīng)。
營(yíng)銷(xiāo)策略如何構造？洞察、創(chuàng )意、消費者調研對策略有多重要？是不是應該做“情感營(yíng)銷(xiāo)”？品牌故事如何講？是做H5、拍短視頻，做直播還是投廣告？所有這些都沒(méi)有標準答案。所謂策略的真實(shí)內涵，恰恰是具體情況具體分析，而營(yíng)銷(xiāo)策略之所以充滿(mǎn)魅力，也正在于策略的這種“千古無(wú)同局”的不確定性。
盡管如此，策略的目標還應該是明確的。說(shuō)了半天，——究竟什么是策略？網(wǎng)上有一大堆關(guān)于策略的雜亂信息，但策略的本質(zhì)到底是什么？
從SDi的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，我們爭取來(lái)為它下一個(gè)簡(jiǎn)潔定義：所謂策略，就是inception的方式與節奏設計。換言之，策略的目標是在消費者者心智中植入明確的品牌認知；而策略的設計，無(wú)非就是圍繞著(zhù)前述基礎事實(shí)，在多種植入認知的可能性中找出最有效又最能貼合客戶(hù)需求的一種。
雖然策略構造“千古無(wú)同局”，但就像指揮作戰不能因為“每次戰斗都是新的”，就不去研究兵書(shū)戰策一樣；有關(guān)策略的不確定性也不影響我們去研究他的基礎規律與范式。宇見(jiàn)認為，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有兩種最基本的策略構建路徑值得我們牢記：
第一種策略路徑是“閃電戰”，這種策略設計的思路，要求營(yíng)銷(xiāo)者必須在“品牌”與“用戶(hù)”之間找出一條能直接發(fā)揮影響的最短路徑；通過(guò)提出一個(gè)高度聚焦的“打擊點(diǎn)”和采取“地毯式”的飽和攻擊，來(lái)快速“穿透”心智，植入品牌認知。簡(jiǎn)單直白、快速突發(fā)、高度聚焦、絕不迂回是其特點(diǎn)。
閃電戰策略適用于：新創(chuàng )品牌、品類(lèi)早期、非渴求品、大眾、高頻消費品（產(chǎn)品）。
閃電戰最典型的兩種形態(tài)：1、抓住一次主流的大眾娛樂(lè )（體育）事件（品牌冠名歐洲杯、中國好聲音）；2、抓住一個(gè)可達性極強的被動(dòng)型媒體（農村里的刷墻廣告，城市中的電梯廣告）。
看到這里有小伙伴或許會(huì )說(shuō)，R U kidding me？在社交媒體、自媒體如此發(fā)達的今天，我們還有必要去重視這類(lèi)“傳統”的“廣告戰”嗎？
我們不妨用還原一位CEO“內心獨白”的方式，通過(guò)分析大量互聯(lián)網(wǎng)品牌會(huì )為什么會(huì )選擇用分眾的電梯、樓宇廣告來(lái)發(fā)起“閃電戰”，來(lái)看看他們的策略是基于一種怎樣的“內心戲”。
某移動(dòng)創(chuàng )業(yè)公司CEO的內心“自白”：
1、資本市場(chǎng)留給我們的時(shí)間窗口只有半年，甚至更短。我們計劃下半年啟動(dòng)的B輪融資需要產(chǎn)品在“月活用戶(hù)”和“使用時(shí)長(cháng)”方面分別達到X與Y；否則，大量跟隨產(chǎn)品會(huì )蜂擁而來(lái)，我們會(huì )因為錯過(guò)了至關(guān)重要的品類(lèi)契機而被迫轉入紅海。在如此急迫的時(shí)段內，如何觸達足夠多潛在用戶(hù)？PR、Social如何避免圈內自嗨？創(chuàng )意驅動(dòng)如何確保植入品牌信息的必然性、完整性和廣泛性？
2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端的注意力正呈現極度碎片化特征，傳統媒體頭部?jì)?yōu)勢被顛覆后，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上構建認知的成本不僅沒(méi)有降低，反而急速上升！過(guò)去我們可以驅動(dòng)少數“優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)媒體”，今天則必須同步驅動(dòng)大量新媒體和自媒體，我們要針對多少觸點(diǎn)？設計幾組創(chuàng )意？搭建多少連接？維系多少關(guān)系？才能夠確保品牌訊息不受干擾、高度一致地植入到足夠廣泛的受眾群體？而實(shí)現這一過(guò)程的時(shí)間、精力成本如何？植入不成功的風(fēng)險程度又是怎樣？
3、 重大娛樂(lè )體育事件（好聲音、奧運會(huì )）都在下半年，為此，各路土豪擠破頭。坐等3個(gè)月，將構建認知的重任孤注一擲于一場(chǎng) “頭部品牌大會(huì )戰”將會(huì )是一種怎樣體驗？而天了嚕的幾億投入又從何而來(lái)？
綜合這幾方面我們看到，利用與用戶(hù)生活場(chǎng)景高度重合的被動(dòng)型媒體發(fā)起“閃電戰”，在短期內，對于新創(chuàng )品牌尤其是互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng )品牌的重要性和必要性只會(huì )提高，不會(huì )降低，從而成為新創(chuàng )品牌首先需要考量的重要策略。
村口刷墻，是農村市場(chǎng)的“閃電戰”，城市刷屏、刷梯，是城市中的“閃電戰”，媒介雖不同，策略卻殊途同歸。新創(chuàng )品牌發(fā)起“閃電戰”必須基于一個(gè)直擊人心的表達，必須反復推敲，以期符合你的溝通對象對價(jià)值的感知方式；在閃電戰中，品牌傳遞的核心信息一定不能多，不能散。信息過(guò)載、焦點(diǎn)不明的創(chuàng )意需要極力避免。
移動(dòng)時(shí)代的第二種基礎策略路徑是“創(chuàng )意筋斗云”，其要求是策略制定者并不去走從“表達”到“植入”的最短路徑，而是“騰空而起”，走一條迂回包抄路徑：通過(guò)創(chuàng )意與內容營(yíng)銷(xiāo)，先謀求營(yíng)銷(xiāo)行為“價(jià)值交付系數”的提升（創(chuàng )造更多價(jià)值含量更高的內容），以激發(fā)用戶(hù)的“交互”行為發(fā)生；最終，通過(guò)海量的用戶(hù)交互（分享、轉發(fā)和口碑推薦），來(lái)完成品牌信息的植入與品牌認知的構建。
注：在中國古典小說(shuō)《西游記》里，孫悟空以為自己學(xué)會(huì )了騰云駕霧，哪知師傅卻說(shuō)，你那個(gè)頂多算“爬云”，還不是騰云。悟空問(wèn)——那如何才能真正地騰云？師傅說(shuō)，你每次騰身而起，默念口訣，身體再多翻一個(gè)筋斗，就能一下子騰出十萬(wàn)八千里去，是為——“筋斗云”。
在SDi當中，品牌通過(guò)創(chuàng )意，在“交付”環(huán)節每多翻一個(gè)筋斗，就越有可能讓好內容用“自己長(cháng)腿”的方式影響到“千里之外”，這就是我們說(shuō)的“創(chuàng )意筋斗云”。
“閃電戰”與“筋斗云”的策略適用在品牌營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中并不絕對，但大體相反；上圖是SDi從品牌基礎特征中選擇4類(lèi)重要且易于識別的屬性，對更適合哪種策略給出的參考。我們結合案例來(lái)簡(jiǎn)要分析：
1、品類(lèi)早期適用閃電戰 中后期適用筋斗云
SDi認為：品類(lèi)、品牌如人，都有自己特定的生命周期。在品類(lèi)（品牌）早期，由識別用戶(hù)功能需求的角度切入市場(chǎng)，適宜以功能價(jià)值為核心訴求的“閃電戰”，到了品類(lèi)（品牌）成熟期，就必須提高價(jià)值交付系數，創(chuàng )造更高品牌溢價(jià)（觀(guān)念、情感與精神價(jià)值），這是品類(lèi)（品牌）生命周期演進(jìn)的必然路徑，在底層符合馬斯洛需求原理，消費者對品牌價(jià)值的需求層級。
比如，小天才兒童手表在15年通過(guò)數千萬(wàn)廣告“突襲”市場(chǎng)，用“一個(gè)電話(huà)找到你”，在360“兒童安全手表”之外開(kāi)創(chuàng )了全新品類(lèi)——“兒童電話(huà)手表”，徹底顛覆了用戶(hù)對兒童手表的價(jià)值感知與判斷方式，是非常典型的品類(lèi)早期閃電戰；而另一邊，英菲尼迪在2013、14期間，拒絕電視廣告，提出“敢·愛(ài)”營(yíng)銷(xiāo)，從“感性?xún)热?rdquo;“深度體驗”“強化與消費者交流”3緯度，用更具溫度的內容營(yíng)銷(xiāo)縮小了與主要競品的差距，則是品類(lèi)成熟期“筋斗云”的策略典型。
2、非渴求品適用閃電戰 渴求品適用筋斗云
安盛天平車(chē)險冠名歐洲杯“豪門(mén)盛宴”，屬于我們前述的閃電戰典型形態(tài)1——介入一個(gè)重大的娛樂(lè )（體育）事件；從深層看，這一策略受制于車(chē)險屬于“非渴求品”的本質(zhì)屬性。
非渴求品（unsought product）是消費者或者不了解，或者了解但一般不考慮購買(mǎi)的消費品。 “非渴求”的特性決定了品牌很難激發(fā)用戶(hù)互動(dòng)：我們會(huì )談?wù)撈?chē)、不動(dòng)產(chǎn)、服裝、手機，這是我們展現生活的重要方式，但我們極少會(huì )去談?wù)摲强是笃?。這一屬性決定了非渴求品對閃電戰更為依賴(lài)，同時(shí)，這樣表達并不是說(shuō)非渴求品就一定不能去翻“筋斗云”，而是在使用時(shí)，我們就必須更多關(guān)注如何突破“交互”的難題。
3、主流大眾市場(chǎng)適用閃電戰 亞文化窄眾市場(chǎng)適用筋斗云
像可樂(lè )這類(lèi)主流快消品，需要頻繁地依賴(lài)“閃電戰”達到“活在用戶(hù)眼前”，但有趣的是，可樂(lè )從品類(lèi)看完全進(jìn)入了成熟期，又應該適用前述原則——進(jìn)入成熟期的品類(lèi)需要提升價(jià)值交付系數，這里就出現了矛盾。因此，我們看到可樂(lè )今天的營(yíng)銷(xiāo)策略其實(shí)是“閃電戰”與“筋斗云”的融合，一方面是脈沖型的閃電戰，另一方面是用“Open Happiness”持續制造話(huà)題，經(jīng)營(yíng)“快樂(lè )文化”。
紅牛的情況完全一樣，從“困了累了喝紅牛”到“你的能量超乎你想象”，脈沖型廣告閃電戰+更多依托內容與情感的“筋斗云”，紅牛做得很棒！
再將視線(xiàn)平移到?jīng)霾杵奉?lèi)，加多寶的情況就比較危險，保持廣告“閃電戰”的同時(shí)，該品牌卻遲遲不去提升價(jià)值交付系數，仍然停留在“遙遙領(lǐng)先的正宗涼茶”這樣的口號上，等同于可口可樂(lè )最早期的“The Real Thing”（正宗貨），這樣在短期內就非常容易遭遇到來(lái)自亞文化品牌，利用“筋斗云”策略發(fā)起的挑戰。（如果加多寶多去觀(guān)察“江小白”對白酒品類(lèi)的逆襲，以及“小茗同學(xué)”對茶飲料品類(lèi)發(fā)起的挑戰，應該能對這種威脅有更多警醒）。
4、高頻適用閃電戰 低頻適用筋斗云
“本是同根生”的“分答”與“在行”相煎何太急？“分答”利用分眾的電梯媒體來(lái)快速發(fā)動(dòng)閃電戰，“在行”卻沒(méi)有。都是自家產(chǎn)品，為何厚此薄彼？CEO姬十三如此解釋?zhuān)?ldquo;我覺(jué)得當事情能快速增量的時(shí)候（分答），我們把資源投進(jìn)去快速搶占市場(chǎng)，打一場(chǎng)閃電戰。分眾是最快的方式。”先不談兩款產(chǎn)品本身的價(jià)值差異，單從傳播策略的角度看，這樣的安排其實(shí)是正確、合理的。
我們最后再來(lái)重申一下本文的核心觀(guān)點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)中有很多難點(diǎn)、痛點(diǎn)，歸根到底，策略才是“源問(wèn)題”；策略的運用從本質(zhì)上說(shuō)并無(wú)一定之規，需要因時(shí)、因勢、因人而變。李宗盛在《致匠心》廣告里有句臺詞——“就是要在各種變數與可能之中，仍然做到最好。”這恰恰道出了策略的本質(zhì)。
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