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商流與物流結合后,新達達的未來(lái)在哪里? ?
商流與物流結合后,新達達的未來(lái)在哪里?
京東到家與達達合并已過(guò)兩月。彼時(shí),有人認為2億美元被換走47.4%股份于達達是一種妥協(xié),畢竟其估值在2015年末已過(guò)10億美元,雙方有抱團取暖之意;也有人認為合并乃O2O之必然趨勢,合并后降低虧損、擴大網(wǎng)絡(luò ),皆大歡喜。
而作為達達創(chuàng )始人和“新達達”的CEO,蒯佳祺當初是如何做出這個(gè)決策的?拋開(kāi)資本層面,這兩個(gè)月“新達達”發(fā)生了什么,未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)又在哪里?帶著(zhù)這些問(wèn)題,我們對其進(jìn)行了一次專(zhuān)訪(fǎng),不妨看看他怎么說(shuō)。
回顧此次合并,蒯佳祺認為這是比較自然的過(guò)程,其實(shí)在2015年10月美團和點(diǎn)評合并后,他便察覺(jué)O2O行業(yè)的整合將被加劇,而作為從未接受站隊的達達,彼時(shí)便開(kāi)始尋覓戰略合作對象。那最終為何是京東?除了“雙方有相似的價(jià)值觀(guān)”外,蒯佳琪認為京東以物流為核心的屬性(10萬(wàn)余人的團隊中8萬(wàn)人以上都是配送和倉配人員)將與達達產(chǎn)生化學(xué)反應,體現在物流、供應鏈、流量三點(diǎn):
物流:達達此前專(zhuān)注最后三公里的物流,而被融入京東干線(xiàn)、倉配和配送站體系后,便組成了更大的網(wǎng)絡(luò )。一個(gè)里程碑事件是,新達達在京東618店慶當日為京東商城配送超過(guò)100萬(wàn)單;
供應鏈:供應鏈能力往往是互聯(lián)網(wǎng)公司所匱乏的,但蒯佳琪認為供應鏈能力將是O2O行業(yè)未來(lái)的決勝點(diǎn)。雙方合作后,新達達可獲得京東的供應鏈資源,供應商政策、價(jià)格等資源全部對接;
流量:京東的流量與品牌將對新達達傾斜,這被認為合情合理;
基于此,新達達的定位就是本地物流和O2O、電商平臺。本地物流仍是其核心競爭力,尤其在證明了可以銜接京東商城物流體系后,新達達希望在同城配送領(lǐng)域做更多嘗試,并開(kāi)放服務(wù)給更多的電商客戶(hù),這點(diǎn)在下文會(huì )提到。此外,蒯佳琪提到雖然京東成為公司第一大股東,但原有的管理層團隊仍然保持對公司的掌控。
合并帶來(lái)的直接好處:城市擴張、訂單密度提升、減少虧損
兩者合并前,京東到家擁有近千名員工、達達則有四百余名員工。在與京東合作之前,達達覆蓋約40個(gè)城市,而借助京東商城配送站帶來(lái)的訂單,新達達已覆蓋約200個(gè)城市,整體每日單量數十萬(wàn)。蒯佳琪稱(chēng),由達達負責把包裹從配送站送貨上門(mén),在保持統籌率和服務(wù)質(zhì)量的前提下,成本低于自建團隊;達達也因此增加訂單提升收入,且由于京東商城的訂單對于時(shí)效性的要求比O2O訂單更弱(前者三小時(shí)、后者一小時(shí)),新達達在6月的訂單密度提高了百分之十幾的量級。
此外,蒯佳琪稱(chēng)新達達自2016年開(kāi)始每個(gè)月都在降低每單的補貼,并且平臺抽傭的比例逐漸提升,已經(jīng)開(kāi)始出現盈利城市。不難理解,之所以補貼就是為了拉升供需雙邊網(wǎng)絡(luò ),供需都強時(shí)每個(gè)配送員接到的單量越來(lái)越多,平臺便可以在每單中抽取更多傭金;而供給強對商家而言也是服務(wù)質(zhì)量提升,在形成局部市場(chǎng)壟斷時(shí),自然也可以從中賺錢(qián)。實(shí)際上,6個(gè)月前達達完成3億美元D輪融資并上線(xiàn)外賣(mài)平臺“派樂(lè )趣”,目的便是為了提升物流訂單密度。
蒯佳琪還透露,新達達累計融資超過(guò)6億美金(包含京東入股),目前賬上還有超過(guò)4億美金,尚且不急于盈利。
盡管直接與餓了么、美團外賣(mài)產(chǎn)生了競爭,新達達仍有一半的訂單來(lái)自這些外賣(mài)平臺,主要是因為商家與達達直接對接而非使用外賣(mài)平臺接口。B端的訂單曾經(jīng)是達達的主要來(lái)源,而京東到家則直接補充了2C業(yè)務(wù),包括沃爾瑪在中國的實(shí)體門(mén)店將與其合作,不過(guò)這一Offline to Online的服務(wù)還稱(chēng)不上成功。
什么是商超、生鮮到家O2O發(fā)展的最大障礙?
京東曾經(jīng)以7億美元入股永輝超市,直到半年后才在京東到家上線(xiàn)合作,為什么商超、生鮮到家服務(wù)沒(méi)有像打車(chē)、外賣(mài)一樣快速爆發(fā)?蒯佳琪如此回答:
產(chǎn)品標準化程度相對較低,打車(chē)與外賣(mài)的產(chǎn)品都是標準化的,從A地送到B地即可。而商超、生鮮的非標性產(chǎn)生了阻礙;
打車(chē)、外賣(mài)不涉及供應鏈,但商超、生鮮供應鏈會(huì )涉及繁多的供應商,存在產(chǎn)地限制、季節限制等等;
基于這兩點(diǎn),商超、生鮮被電商化的難度比較高,對基礎設施的要求也更高?;ヂ?lián)網(wǎng)會(huì )先去改造基礎設施比較簡(jiǎn)單、比較標準化的市場(chǎng),之后才會(huì )逐步改造相對復雜的市場(chǎng)。
而生鮮O2O最大的難題遠不止于配送,更難的是上游環(huán)節的梳理,比如從商超取貨時(shí),商超內部的庫存管理、揀貨和配送的交接等環(huán)節都需要重新制定。也有人認為,商超一般會(huì )以不怎么賺錢(qián)的生鮮產(chǎn)品吸引客流,靠其他產(chǎn)品賺錢(qián),而到家O2O則一定程度上略去了“逛”的環(huán)節,也就減少了高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)量。但蒯佳琪認為,O2O本質(zhì)是幫超市獲得不愛(ài)去逛的年輕用戶(hù)、刺激其購物,故而會(huì )對超市形成增量。目前華東區域的三江超市連鎖與其合作后,帶來(lái)至少10%到15%的增量。
此外,蒯佳琪不久前到美國與Instacart公司交流,也帶回一些經(jīng)驗。紅杉資本于1999年投資Webvan后一年便上市,再過(guò)一年又轟然倒塌,一時(shí)成為著(zhù)名的失敗案例,但做的事其實(shí)和今天的Instacart是一樣的——生鮮到家;不同的是,Instacart從2012年創(chuàng )建至今主要靠與商超建立合作關(guān)系,而Webvan是自建倉庫、車(chē)隊。
要形成穩固的合作關(guān)系,從庫存甚至源頭采購就要開(kāi)始做,并由線(xiàn)上為其提供數據,對接并改善其信息管理系統。而線(xiàn)上線(xiàn)下的結合主要在兩方面:
會(huì )使超市的管理更數據化,超市每天都會(huì )盤(pán)點(diǎn)庫存、貨存永遠很高,且缺貨嚴重,不清楚哪些商品賣(mài)得好,而線(xiàn)上數據化管理可以起優(yōu)化作用;
超市原本的經(jīng)營(yíng)模式是一半場(chǎng)地做自營(yíng),一半作為商業(yè)地產(chǎn)出租,這種線(xiàn)下商業(yè)聚合體正受到電商競爭,使其成本出現壓力。O2O可以使其在獲得額外訂單的同時(shí)不必增加地產(chǎn)面積;
本質(zhì)上零售的錢(qián)是“省出來(lái)的”,在凈利潤只有2-5個(gè)點(diǎn)的情況下,拼的還是精細化運營(yíng)。當用戶(hù)逐漸有了支付運費的習慣時(shí),到家O2O的難題便主要集中在上述的上游環(huán)節了。新達達能否與沃爾瑪產(chǎn)生化學(xué)反應還需時(shí)間考證。
而新達達最大的野心,其實(shí)是同城配送
物流的本質(zhì)與核心是一張網(wǎng)絡(luò ),當新達達的幾十萬(wàn)活躍配送員足夠密集時(shí),向距離更長(cháng)的同城配送擴張也順理成章。蒯佳琪表示,新達達將從最后三公里配送延展到十公里、二十公里的同城配送,相應的服務(wù)對象也希望擴展至各個(gè)品類(lèi),包括做傳統的電商物流。
把眼光放到美國,目前Uber公司負責快遞業(yè)務(wù)的Uber Everything團隊已有數百人,UberRush服務(wù)上線(xiàn)已經(jīng)接近一年。若不是精力都放在出行業(yè)務(wù)的競爭上,滴滴或許早已推出類(lèi)似服務(wù),但可能要被新達達捷足先登了。
達達希望以文件、小物品切入,而非同城貨運面向的搬家、大件貨運市場(chǎng)。除了公務(wù)件之外,蒯佳琪發(fā)現有大量的電商訂單實(shí)際上是同城交易,且比例越來(lái)越高。而傳統需要經(jīng)過(guò)一次中轉,并非時(shí)效最優(yōu),達達則可以提供直送服務(wù),速度更快。實(shí)際上,新達達也在與快遞公司合作解決其訂單波動(dòng)問(wèn)題。
蒯佳琪認為,如果能夠實(shí)現兩小時(shí)的電商配送、且價(jià)格合理的話(huà),可能整個(gè)電商的需求又會(huì )被極大的釋放出來(lái)。而隨著(zhù)電商、O2O的發(fā)展,同城快遞應該至少占到整個(gè)快遞市場(chǎng)的一半以上(蒯佳琪透露,目前幾家較大的快遞公司同城比例已經(jīng)超過(guò)30%),這就是新達達瞄準的市場(chǎng)。
此外,達達配送員也在嘗試非物流服務(wù),比如幫“地圖”做線(xiàn)下的采點(diǎn)、收集,幫京東金融做線(xiàn)下的商戶(hù)的推廣,以及商戶(hù)的校驗,此前派樂(lè )趣的推廣幾乎都是配送員做的。
最近前鏈家CFO入職新達達,公司也開(kāi)始嘗試金融業(yè)務(wù)和投資并購。目前達達商城月銷(xiāo)售額達數千萬(wàn)員,商品包括保溫箱、電動(dòng)車(chē)等,提供分期付款服務(wù)。投資方面,新達達希望在最后三公里運力或者同城、倉配、干線(xiàn)領(lǐng)域進(jìn)行資本參與,另外也希望接觸“之前相互競爭但志趣相投”的團隊。
追本溯源,達達提供了三點(diǎn)核心價(jià)值:
電商、O2O的物流需求存在波動(dòng)性,活動(dòng)期間和平日存在波峰波谷,眾包運力的靈活性可以為其節省成本;
盤(pán)活社會(huì )閑散人力資源,實(shí)現共享經(jīng)濟;
運力池形成規模后可以幫助新的交易形態(tài)快速落地;
達達的快速崛起證明了行業(yè)風(fēng)口下剛需底層服務(wù)的價(jià)值;與京東到家合并則試圖證明,物流密集網(wǎng)絡(luò )的重要性以及商流支持產(chǎn)生的協(xié)同效應;而也許不久之后,你會(huì )看到一襲藍衣的配送員跑的比原來(lái)更遠。


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